Was mir bei vielen Business-Plänen fehlt (Teil 4)

im 4. Teil meiner Serie möchte ich näher auf die Markt- und Wettbewerbsanalyse eingehen und was mir in diesem Zusammenhang in vielen Business-Plänen fehlt. Beginnen wir mit den allgemeinen Marktdaten. Hier fällt mir auf, dass die Gründer zu selten externe Experten um Hilfe bitten, um exakte Zahlen und Informationen zu erhalten.

Dabei können die Kreditinstitute und Steuerberater meistens mit sehr guten Marktanalysen und Berichten zu kleinen Preisen dienen. Sehr eng wird es natürlich, wenn Sie weniger Einblick in Ihren Markt haben als ein Banker, der als Generalist nur Informationen "an der Oberfläche" besitzt. Denn dann schwindet das Vertrauen in Sie und Ihre Expertise in Sekunden. Und ohne Vertrauen gibt es auch keinen Kredit.

Im Rahmen Ihres Finanzplanes erwarte ich, dass Sie Ihre Zahlen mit den Branchenzahlen und Kennziffern vergleichen. Häufig wird dabei vergessen, dass ein Gründungsunternehmen zu Beginn z.B. eine deutliche höhere Eigenkapitalquote besitzen sollte als ein vergleichbares Unternehmen in der Branche, das schon etabliert ist. Denn als Gründungsunternehmen habe ich meist hohe Anlaufkosten und damit verbundene Anlaufverluste. Nach Abzug dieser Anlaufverluste sollten meine Kennzahlen noch überdurchschnittlich sein, weil Planungen eines Gründers meist mit deutlich mehr Unsicherheiten behaftet sind, weil noch keine Erfahrungswerte vorliegen.

Aber nicht nur Zahlen sind in der Markt- und Wettbewerbsanalyse wichtig. Mich interessiert zum Beispiel immer wieder brennend, wie die Kunden "ticken", die der Unternehmer in der Startphase für seine Produkte und Dienstleistungen "gewinnen" will. Häufig ernte ich ein Achselzucken, wenn ich solch eine Frage im Rahmen der Besprechung des Business-Planes stelle. Doch ohne Kunden erziele ich auch keinen Umsatz. Und ohne Umsatz halte ich nicht lange durch. Das ist logisch. Und genau deshalb ist ein detaillierte Kundenanalyse existenziell wichtig. Ich kenne Gründerinitiativen, die keine fachkundige Stellungnahme abgeben, bevor der Gründer nicht mindestens 50 Kundenbefragungen durchgeführt hat.

Aber nicht nur die Kundenanalyse, auch die Wettbewerbsanalyse fällt meist sehr mager aus. In den wenigsten Business-Plänen kann ich eine Übersicht der fünf wichtigste Wettbewerber mit der Angaben von Kennzahlen, Stärken und Schwächen, Marketing- und Vertiebsstragieen etc. vorfinden. Wie soll ich mich einmalig positionieren können, wenn ich diesen Überblick nicht habe? Zudem muss nicht jeder Wettbewerber ein Konkurrent sein, sondern er kann auch ein sehr guter Kooperationspartner werden. Somit kann die Wettbewerbsanalyse ein wichtiger Ausgangspunkt für die Vertriebsstragie werden. Denn mit starken Kooperationspartnern finde ich meist am schnellsten den Zugang zu den Kunden.

Fast in allen Plänen vermisse ich eine dynamische Wettbewerbsanalyse. Was passiert denn, wenn ich in den Markt einsteige? Nehmen das meine Wettbewerber einfach hin oder reagieren Sie entsprechend? Wie kann ich Markteintrittsbarrieren aufbauen, damit meine besten Ideen nicht von meinen unmittelbaren Wettbewerbern in kürzester Zeit geklaut werden und mich damit aus dem Markt drängen? Solche Fragen sollte sich der Gründer stellen, bevor er durchstartet.

Genau, wie man sich bei der Ideenfindung von anderen Branchen inspirieren lassen sollte, sollte man auch die Wettbewerbsanalyse nicht zu eng fassen. Stellen Sie sich vor, Sie wollen ein Feinkostgeschäft eröffnen und wenige Meter weiter gibt es einen Metzger. Schauen Sie doch erst einmal bei diesem Metzger herein, ob er nur Fleich und Wurst verkauft, oder ob er auch eine Feinkosttheke hat. Eine Wettbewerbsanalyse muss ich meist breiter fassen, als ich im ersten Moment denke.